posta1bibliotecaEdicolascuolaanagrafeemporio
sitografiabibliografialetture

 

  Letture  
 


Visione, missione, obiettivi

Il pensiero strategico stimola la conoscenza di ciò che è necessario che accada (Senge ed altri, 1994), accettando la sfida intellettuale di creare il futuro (N. I. Smith, 1994).

Anche la nuova cultura imprenditoriale si orienta sempre più in tale direzione.

Secondo questo approccio innovativo (condiviso da molti autori, si veda, ad esempio, Senge et al., 1994; N. I. Smith, 1994; Hammer e Champy, 1994; Gouillart e Kelly, 1995), la strategia aziendale è frutto di combinazione fra visione, missioni ed obiettivi / risultati.

La visione è una elaborazione mentale che serve a dare una chiara immagine di cosa si vuole sia il futuro dell'organizzazione. Si tratta di definire "dove" si vuole andare e che cosa "è" l'organizzazione quando vi arriverà (l'uso del presente è intenzionale in quanto si contrappone ai "se" e ai "sarà"). L'immagine è determinata dalla presente percezione del futuro e dei valori dell'impresa. In altri termini la visione dà chiarezza agli scopi aziendali, ossia fornisce una risposta al perché l'impresa esiste ed esisterà nei prossimi anni.

La visione orienta le missioni aziendali, ossia consente di tradurre i valori aziendali in comportamenti ed azioni quotidiane di tutte le sue componenti, dando significato a cosa vuol dire fare parte di essa. In altre parole, le missioni esplicitano la ragione d'essere e di operare: come si deve lavorare quotidianamente per fare in modo che lo scenario del futuro della propria visione si concretizzi realmente; come ci si deve comportare con i clienti, i fornitori, i soci, i colleghi, le istituzioni, etc.

Gli obiettivi rappresentano visibili e credibili tappe, a breve termine, del percorso strategico, ed i risultati sono direttamente posti in rapporto alla visione.

Il ragionare per obiettivi fa iniziare il cambiamento; si vede cosa potrebbe essere la realtà futura con gli occhi odierni; si è nel presente e si vede il futuro; si sente cosa è la situazione attuale, si vede che il domani è ancora lontano.

Il ragionare per risultati impone concretezza sulla base dei valori di orientamento; si vedono le performances, la realizzazione degli obiettivi giorno dopo giorno e come essa è determinata dai comportamenti (processo di cambiamento).

L'obiettivo, che sembra orientare il processo, in realtà guarda il processo da "monte" ed è guidato da quest'ultimo (forecasting).

Il risultato, che sembra essere la conseguenza del processo, in realtà guarda il processo da "valle" e lo guida (backcasting).

Osborne e Gaebler (1992) sottolineano l'innovazione che è avvenuta nel passaggio dalla cultura imprenditoriale di gestione per obiettivi (anni '70) a quella di gestione per risultati.

Il management per obiettivi (MbO) porta a configurare una percezione, una promessa ed una volontà per raggiungerli, ma difficilmente riesce ad influenzare i risultati chiave di un'organizzazione: quantità, qualità, costi, entrate, tempi, etc. E, spesso gli obiettivi sono formulati artificialmente a livello basso per essere sicuri di realizzarli. Gli obiettivi sono percezioni che a volte sfuggono, non vincolando così a comportamenti coerenti per conseguirli. Si ritiene di poterli misurare quando si saranno realizzati, utilizzando indicatori che in genere sono basati sulla situazione attuale.

Il management per risultati (MbR) porta a configurare impegni chiari finalizzati alla visione di un'organizzazione e supportati dalle missioni comportamentali. Il risultato è espresso dalla relazione tra un individuo e gli altri stakeholders (interlocutori) di un'impresa (colleghi, soci, fornitori, clienti, etc.). La soddisfazione di tale comunità di attori esprime la qualità dei risultati, facilitando compattezza organizzativa ed assicurando forte flessibilità nella loro realizzazione. I risultati possono essere misurati giorno dopo giorno in base agli indicatori scelti per orientare ogni singola performance.

 
 

<< Torna indietro